Dal titolare-centrico alla squadra direzionale
Crescere significa aumentare il lavoro. Evolvere significa imparare a governarlo.
Quando in uno studio odontoiatrico aumenta il volume di attività, una delle prime percezioni è spesso molto concreta: le persone fanno più fatica a tenere il passo.
L’agenda si riempie, aumentano le richieste, crescono i passaggi organizzativi, il front office viene sollecitato maggiormente, i professionisti chiedono più supporto e alcune attività iniziano ad accumularsi.
La conclusione più immediata può essere: ”serve una persona in più.”
Ma oggi questa decisione richiede una lettura più attenta.
In passato, quando il volume di lavoro aumentava fino al punto da non essere più distribuibile sulle risorse presenti, l’inserimento di una nuova persona poteva apparire una conseguenza abbastanza naturale.
La relazione con il paziente era spesso più stabile, il contesto meno volatile e la struttura economica dello studio consentiva, in molte realtà, di assorbire più facilmente un nuovo costo fisso.
Oggi l’aumento del lavoro può avere origini molto diverse e, soprattutto, può avere una durata diversa.
- Può essere il risultato di una crescita strutturale dello studio.
- Può dipendere dall’ingresso di un nuovo professionista.
- Può derivare dall’introduzione di una nuova area clinica.
- Può essere l’effetto di una campagna di marketing.
Può dipendere da una fase stagionale, dal recupero di attività arretrate, da una crescita reputazionale o da un miglior utilizzo della capacità produttiva già esistente.
Per questo “ sei mesi o anche un anno di maggiore attività non significano automaticamente che esista un fabbisogno strutturale di una nuova risorsa”.
Prima di assumere occorre capire che cosa sta realmente crescendo.
La crescita è un segnale. Va interpretato.
L’aumento del lavoro contiene molte informazioni sull’organizzazione. Può mostrare che servono effettivamente più persone.
Ma può anche rendere evidenti problemi che esistevano già e che, con volumi inferiori, venivano assorbiti dalla disponibilità individuale.
Quando cresce l’attività diventano più visibili:
– ruoli poco definiti;
– responsabilità concentrate su poche persone;
– attività distribuite in modo inefficiente;
– passaggi di consegna fragili;
– processi che dipendono dalla memoria;
– professionisti impegnati in attività che potrebbero essere svolte da altre figure;
– front office sovraccarichi;
– assenza di coordinamento;
– dipendenza continua dal titolare per autorizzazioni e decisioni operative.
La crescita, quindi, raramente mette in evidenza soltanto la mancanza di persone.
Più spesso rende visibili i limiti dell’organizzazione che già esiste.
Ed è proprio per questo che la prima domanda dovrebbe essere diversa: dove sta aumentando realmente il carico?
Contare le persone dice poco. Bisogna guardare il processo.
Immaginiamo uno studio nel quale aumentino le prime visite. Il dato, preso da solo, ci dice che la domanda è cresciuta.
Ma il suo impatto attraversa tutto il processo di cura.
Aumentano i contatti da gestire.
Aumentano gli appuntamenti da organizzare.
Aumentano le informazioni da raccogliere.
Aumentano le prestazioni diagnostiche.
Aumentano i piani di cura.
Aumentano i richiami, gli incassi, le comunicazioni, la sterilizzazione, l’utilizzo degli spazi e delle attrezzature.
La pressione può quindi emergere in un punto molto diverso da quello nel quale è nata la crescita.
Per questo, prima di decidere che manca una persona, occorre leggere il processo:
- dove nasce il carico?
- Dove si accumula?
- Dove rallenta?
- Quale ruolo è chiamato ad assorbirlo?
- Quale passaggio sta diventando fragile?
Una persona in più inserita nel punto sbagliato può aumentare il costo dello studio senza risolvere il problema.
Una diversa distribuzione delle responsabilità, invece, può talvolta liberare capacità che l’organizzazione possedeva già.
Le persone sono sufficienti e collocate nel punto giusto?
La domanda organizzativa diventa quindi doppia. Abbiamo persone sufficienti? E, subito dopo: sono collocate correttamente lungo il processo di cura?
Non è la stessa cosa.
Uno studio può avere un numero complessivamente adeguato di persone e continuare a funzionare con fatica perché alcuni ruoli fondamentali sono scoperti o perché le attività vengono distribuite secondo disponibilità anziché secondo competenza e responsabilità.
Può accadere, per esempio, che il titolare continui a intervenire su decisioni operative.
Che un’ASO molto competente diventi il riferimento informale di tutti senza avere un mandato chiaro.
Che il front office assorba contemporaneamente telefono, accoglienza, agenda, richiami e attività amministrative senza una reale definizione delle priorità.
Che persone altamente qualificate dedichino tempo ad attività a basso valore semplicemente perché “qualcuno deve farle”.
Quando il volume cresce, queste distorsioni diventano costose.
La capacità di uno studio non dipende quindi soltanto dal numero delle persone presenti. Dipende anche dalla qualità con cui ruoli, responsabilità e processi sono progettati e coordinati.
Prima di trasformare la crescita in un nuovo costo fisso.
Una nuova assunzione è una decisione strutturale. Per questo dovrebbe essere preceduta da una valutazione altrettanto strutturata.
La prima variabile riguarda la stabilità del fenomeno. L’aumento dell’attività è contingente o destinato a consolidarsi?
Per rispondere può essere utile osservare:
– andamento dei nuovi pazienti;
– produzione;
– saturazione delle agende;
– tempi di attesa;
– numero e presenza dei professionisti;
– mix delle prestazioni;
– utilizzo dei riuniti;
– origine della nuova domanda;
– durata del fenomeno.
Una campagna di marketing ben riuscita, per esempio, può generare un picco di richieste.
Quel picco può diventare crescita strutturale. Oppure può esaurirsi una volta terminata la campagna.
Prima di trasformarlo in un costo permanente occorre capirne la natura.
Il secondo punto è economico: che cosa sta producendo quella crescita?
Aumentare il lavoro non significa necessariamente aumentare il risultato economico.
La crescita va letta anche attraverso il valore che genera.
Può produrre un beneficio tangibile: maggiore produzione, maggiore marginalità, migliore utilizzo della capacità produttiva e risorse economiche sufficienti per sostenere una nuova struttura di costo.
Può generare anche benefici intangibili: reputazione, riconoscibilità, relazione con nuovi segmenti di pazienti, consolidamento di una nuova area clinica o maggiore attrattività dello studio.
Questi benefici possono diventare economicamente rilevanti nel medio periodo. Ma devono essere riconosciuti per ciò che sono e osservati nel tempo.
La domanda quindi diventa: la crescita produce abbastanza valore da sostenere stabilmente una nuova risorsa oppure stiamo trasformando un fenomeno temporaneo in un costo permanente?
Assumere è una possibilità. Non è l’unica.
Di fronte a un aumento significativo del lavoro possono esistere almeno quattro scenari.
Il primo è aumentare stabilmente la capacità.
Se la crescita è consolidata, i processi sono già ragionevolmente efficienti e il margine generato sostiene il nuovo costo, inserire una nuova risorsa può essere la decisione corretta.
Il secondo è aumentare temporaneamente la capacità.
Se il fenomeno ha una durata ancora incerta, può essere più sostenibile assorbirlo nel medio periodo attraverso uno sforzo condiviso del team, maggiore disponibilità oraria, straordinari, collaborazioni temporanee o altre modalità flessibili.
Anche questa soluzione ha un costo e deve essere monitorata: uno straordinario prolungato nel tempo può diventare economicamente e umanamente meno sostenibile di un’assunzione.
Il terzo è riorganizzare.
Quando la difficoltà nasce da sovrapposizioni, attività mal distribuite, assenza di delega o processi deboli, l’inserimento di una persona aggiuntiva rischia semplicemente di aumentare il numero di persone che lavorano dentro lo stesso problema.
In questi casi il primo investimento dovrebbe essere organizzativo.
Il quarto è l’assunzione strategica.
Non sempre una nuova risorsa entra perché il sistema ha già raggiunto la saturazione. In alcuni casi la Direzione può decidere di aumentare intenzionalmente la capacità dello studio in previsione di una crescita programmata.
Può accadere quando sono previsti:
– l’ingresso di nuovi professionisti;
– l’ampliamento degli orari;
– l’apertura o il maggiore utilizzo di ulteriori riuniti;
– l’introduzione di nuove aree cliniche;
– investimenti di marketing destinati ad aumentare la domanda;
– progetti di sviluppo già definiti.
In questo caso l’assunzione precede almeno in parte la crescita. La scelta rimane strategica perché comporta un investimento anticipato e dovrebbe poggiare su dati, obiettivi e sostenibilità economica.
Una modalità prudente può essere inserire inizialmente la nuova risorsa per un numero contenuto di ore, utilizzando quel periodo per formarla, integrarla nel team, verificarne l’effettivo impatto sui processi e aumentare progressivamente la presenza in funzione dell’evoluzione dell’attività.
Questo consente allo studio di costruire capacità prima di arrivare alla saturazione.
Ed evita di dover inserire una nuova persona proprio nel momento in cui l’organizzazione è già sotto pressione.
Assumere quando il sistema è già saturo significa chiedere a una nuova persona di imparare dentro un’organizzazione sotto pressione.
Assumere strategicamente significa costruire capacità prima che diventi indispensabile.
Prima di assumere: cinque domande per la Direzione.
Prima di trasformare un aumento del lavoro in una nuova assunzione, può essere utile fermarsi su cinque domande.
- Che cosa sta crescendo?
Domanda, numero di pazienti, produzione, complessità delle prestazioni, numero dei professionisti, volume amministrativo?
- Da quanto tempo sta crescendo?
È un picco, una fase o un fenomeno consolidato?
- Dove il sistema è realmente sotto pressione?
Quale processo, funzione o ruolo sta mostrando il proprio limite?
- La capacità può essere aumentata attraverso una diversa organizzazione delle risorse presenti?
- Il valore economico e strategico generato giustifica un nuovo costo strutturale o un investimento anticipato sulla capacità futura?
Queste domande non sostituiscono la decisione.
La rendono più consapevole.
Quando il titolare non può più essere il centro di tutto.
Esiste poi un secondo effetto della crescita. Aumentano le interdipendenze. Finché lo studio è molto piccolo, molti passaggi possono essere governati direttamente dal titolare.
Con l’aumentare dei riuniti, dei professionisti, delle persone di supporto e dei processi, il numero delle relazioni operative cresce rapidamente.
Il titolare continua ad avere la responsabilità della direzione e delle scelte strategiche.
Diventa però progressivamente inefficiente che rimanga contemporaneamente:
- centro delle informazioni,
- punto di autorizzazione,
- risolutore di ogni problema,
- coordinatore delle persone,
- controllore di ogni attività.
È qui che il modello titolare-centrico inizia a mostrare il proprio limite. Il problema non è la competenza del titolare. È la capacità del sistema.
Un’organizzazione cresce davvero quando la sua capacità di decidere, coordinare e controllare cresce insieme al volume del lavoro.
Dalla persona centrale alla squadra direzionale.
Superare un modello titolare-centrico non significa costruire necessariamente una struttura manageriale complessa.
Significa distribuire in modo più maturo funzioni di governo.
In molti studi questo può tradursi progressivamente nella presenza di una squadra direzionale, o in un comitato di office management anche essenziale:
- Direzione/titolare,
- Direzione sanitaria,
- Office Manager,
- Responsabili di processo
Con il supporto di professionisti esterni sulle competenze specialistiche necessarie, il titolare mantiene la direzione strategica.
La Direzione sanitaria presidia la dimensione clinico-sanitaria che le compete.
L’Office Manager può diventare il punto di raccordo organizzativo tra decisioni, persone e processi.
I responsabili di processo portano i feedback dei loro processi segnalando le necessita di prodotto di materiale o di risorse.
La squadra direzionale consente così di trasformare una parte delle informazioni quotidiane in elementi utili alla decisione.
Ed è questo il passaggio importante.
Approfondisci il tema nuove competenze organizzative per lo studio odontoiatrico.
Creare maggiore capacità di governo.
Anche uno studio piccolo ha bisogno di una lettura organizzativa.
La necessità di leggere l’organizzazione non riguarda soltanto gli studi di grandi dimensioni.
In una struttura più piccola il titolare può continuare a presidiare direttamente molti aspetti operativi.
Ma anche qui comprendere ruoli, processi, capacità produttiva, dati e sostenibilità economica permette di evolvere con maggiore consapevolezza.
Anzi, una lettura organizzativa precoce può evitare che la crescita futura venga costruita sopra processi improvvisati.
La dimensione dello studio modifica la complessità.
Non elimina il bisogno di governarla.
Crescere o evolvere?
L’aumento del lavoro è un risultato importante. Ma, da solo, racconta solo una parte della storia.
La crescita mette alla prova la capacità dell’organizzazione di assorbire nuova domanda, utilizzare le risorse, mantenere la qualità del lavoro, produrre margini e distribuire responsabilità.
Quando questi elementi vengono letti insieme, la domanda cambia.
Non è più soltanto: Ci serve una persona in più?
Diventa: Che cosa ci sta dicendo questa crescita sul modo in cui è organizzato il nostro studio?”
È qui che la crescita può diventare evoluzione.
La crescita rende visibili le capacità e i limiti del sistema. Il compito della Direzione è leggere quei segnali prima di trasformarli in decisioni strutturali.
Perché aumentare il lavoro è un risultato.
Imparare a governarlo è una competenza manageriale.
