Hai impostato il navigatore. Hai scelto la destinazione. Ma hai definito anche i criteri del viaggio?
- Vuoi il percorso più veloce?
- Il più economico?
- Quello senza pedaggi?
- Quello con meno traffico?
- Quello che evita le strade secondarie?
Perché la meta, da sola, non basta.
Se non imposti i criteri, il navigatore può portarti comunque a destinazione. Ma magari ci arrivi in dieci ore. Attraversando strade alternative, percorsi secondari, deviazioni inutili e tratti che non avevi previsto.
La stessa cosa accade nelle organizzazioni.
Avere un obiettivo non significa avere un percorso governato.
Per questo misurare ciò che conta davvero è fondamentale.
I KPI aiutano a distinguere gli episodi dalle tendenze
Molti titolari definiscono obiettivi:
- aumentare la produttività;
- migliorare l’accettazione dei piani di cura;
- ridurre i tempi di attesa;
- aumentare la marginalità;
- sviluppare una nuova branca.
Poi però smettono di osservare il percorso.
E iniziano a guidare basandosi sulle sensazioni. Dieci pazienti disdicono una seduta durante un periodo influenzale e nasce il dubbio che ci sia un problema organizzativo.
Cinque pazienti non forniscono un riscontro immediato a preventivi importanti e si pensa che sia necessario rivedere il posizionamento o formulare proposte più accomodanti.
Un collaboratore segnala una difficoltà e si conclude che il processo non funziona. Un mese particolarmente positivo porta a credere che la crescita sia consolidata.
Ma gli eventi, da soli, non descrivono una tendenza. Descrivono un episodio.
Per capire se siamo davanti a un problema reale occorre osservare i dati nel tempo.
Perché le sensazioni, se non vengono verificate, rischiano di generare decisioni reattive. E le decisioni reattive generano organizzazioni volubili. Organizzazioni che cambiano direzione ad ogni imprevisto. Che modificano procedure, priorità e strategie sulla base dell’ultimo evento osservato.
I dati servono anche a questo.
A distinguere un’anomalia da una tendenza.
Un episodio da un problema.
Una percezione da una realtà misurabile.
Un indicatore funziona come un criterio di viaggio.
Non decide la meta al posto tuo.
Ti aiuta a capire se il percorso che stai seguendo è coerente con la meta che hai scelto.
Per questo i KPI non servono a riempire un report.Servono a governare. A leggere il lavoro reale dello studio. A capire dove si perde tempo.
- Dove si disperdono energie.
- Dove si generano ritardi.
- Dove si riduce la marginalità.
- Dove una procedura non viene applicata.
- Dove un processo produce risultati diversi da quelli attesi.
Dal dato al governo dello studio odontoiatrico
Il punto, però, non è misurare tutto. È misurare ciò che conta davvero.
Perché anche un navigatore pieno di informazioni inutili diventa difficile da leggere.
Uno studio odontoiatrico può generare moltissimi dati:
- dati economici;
- dati clinico-organizzativi;
- dati commerciali;
- dati di agenda;
- dati di produzione;
- dati di accettazione;
- dati di marginalità;
- dati di attesa;
- dati di richiamo;
- dati di non conformità;
- dati di reclamo;
- dati di audit.
Ma non tutti i dati hanno lo stesso valore.
Alcuni orientano. Altri confondono.
Alcuni aiutano a decidere. Altri occupano spazio.
Per questo il controllo richiede metodo.
Richiede la capacità di scegliere pochi indicatori significativi, leggerli nel tempo e collegarli ai processi reali dello studio.
Un KPI isolato raramente spiega qualcosa.
Un KPI collegato a un processo può cambiare il modo in cui lo studio prende decisioni.
Se il tasso di accettazione dei piani di cura cala, il dato da solo non basta.
Serve capire dove si crea la perdita.
- Nella prima telefonata?
- Nella visita?
- Nella presentazione del piano?
- Nel follow-up?
- Nel timing del richiamo?
- Nella comunicazione economica?
- Nel coordinamento tra clinica e segreteria?
Lo stesso vale per un’agenda piena. Un’agenda piena non significa necessariamente uno studio efficiente. Può significare buona domanda.
Ma può anche significare tempi mal distribuiti, urgenze non filtrate, sedute poco produttive, ritardi accumulati, saturazione non redditizia.
Il controllo serve a fare esattamente questo.
A leggere sotto la superficie.
A trasformare un dato in una domanda utile.
E una domanda utile in una decisione più governabile.
Qui entra anche l’audit. L’audit non è una verifica formale da fare quando qualcosa non funziona. È uno strumento di orientamento. Aiuta a capire se ciò che è stato definito viene realmente applicato.
Se le procedure sono vive.
Se i passaggi sono chiari.
Se le responsabilità sono assegnate.
Se le informazioni arrivano a chi deve decidere.
Se lo studio sta davvero seguendo il percorso che pensa di avere impostato.
Perché uno studio può avere obiettivi chiari e continuare comunque a disperdere risorse lungo la strada.
Può voler crescere, ma non sapere dove perde marginalità.
Può voler migliorare l’accettazione, ma non sapere dove si interrompe il percorso del paziente.
Può voler delegare, ma non sapere quali attività rimangono bloccate nelle mani del titolare.
Può voler essere più efficiente, ma non sapere quali processi assorbono tempo senza generare valore.
Per questo il controllo non è un atto ispettivo.
È una forma di governo.
Misurare ciò che conta davvero significa dare alla direzione e alle persone chiave dello studio strumenti per orientarsi.
Significa evitare che ogni episodio diventi una crisi.
Significa impedire che ogni sensazione si trasformi in una decisione.
Significa costruire continuità tra obiettivi, processi, responsabilità e risultati.
Per questo motivo il controllo non coincide con la raccolta dei dati.
I dati possono essere disponibili.
I report possono essere compilati.
I KPI possono essere calcolati.
E tuttavia le decisioni possono continuare ad essere prese sulla base delle sensazioni.
Perché il vero valore non sta nel dato.
Sta nella capacità di leggerlo, interpretarlo e collegarlo ai processi che lo hanno generato.
È qui che il controllo smette di essere un report.
E diventa governo dello studio.
Per questo, nelle organizzazioni che crescono, il controllo non può rimanere confinato alla sola direzione.
Deve diventare una competenza organizzativa.
Qualcuno deve sapere quali indicatori osservare.
Qualcuno deve sapere quando un dato rappresenta una tendenza e quando rappresenta soltanto un episodio.
Qualcuno deve essere in grado di trasformare numeri, attività e risultati in informazioni utili per chi deve decidere.
Non per sostituire il titolare.
Ma per permettergli di decidere con maggiore consapevolezza.
Quando questa capacità manca, i dati si accumulano.
Quando questa capacità esiste, i dati diventano uno strumento di governo.
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