Ottobre e novembre sono i mesi in cui trasformare necessità, obiettivi e risorse in un progetto di sviluppo sostenibile.
Negli studi odontoiatrici esiste una particolare familiarità con l’investimento.
Quando una tecnologia consente di migliorare la qualità clinica, uno strumento rende più efficace una procedura o un materiale offre prestazioni migliori, l’odontoiatra comprende immediatamente il valore dell’acquisto. Si informa, confronta le alternative, valuta le condizioni economiche, negozia il pagamento e decide.
Dal punto di vista clinico, giustamente, non vuole farsi mancare ciò che può consentirgli di lavorare meglio.
Poi può accadere qualcosa di curioso.
Bisogna sostituire una sedia della segreteria, migliorare una postazione di lavoro, cambiare un arredo o un complemento d’arredo in sala d’attesa, acquistare un secondo monitor, investire in un software organizzativo oppure finanziare un percorso formativo non clinico per una persona del team.
E improvvisamente tutto sembra molto più costoso.
Naturalmente non vale per tutti gli studi. Ma è una dinamica che incontro abbastanza frequentemente e che, a mio avviso, segnala un problema più ampio: siamo abituati ad acquistare ciò che “ci serve”, molto meno a progettare gli investimenti necessari per l’organizzazione.
E sono due cose diverse.
Dalla lista degli acquisti al piano degli investimenti
Un investimento non dovrebbe nascere soltanto quando emerge una necessità.
Dovrebbe essere inserito all’interno di una riflessione più ampia: che cosa vogliamo ottenere il prossimo anno e quali risorse saranno necessarie per riuscirci?
Per questo considero la fine di settembre e i mesi di ottobre e novembre un periodo particolarmente importante nella vita organizzativa di uno studio. È il momento in cui si inizia a progettare l’anno successivo.
Prima ancora di definire il budget economico, può essere utile costruire una vera e propria mappa degli investimenti necessari, distinguendoli per area.
- Gli investimenti nell’attività clinica.
Qui rientrano le voci alle quali lo studio è generalmente più abituato:
- strumentazione;
- attrezzature;
- tecnologie;
- sostituzioni e rinnovi;
- razionalizzazione dei materiali;
- formazione e aggiornamento clinico.
La domanda, però, non dovrebbe essere soltanto “che cosa ci serve?”.
Occorre chiedersi anche che cosa sostituire, che cosa mantenere, che cosa utilizzare meglio e quali investimenti siano realmente coerenti con l’attività clinica che vogliamo sviluppare.
Una tecnologia sottoutilizzata rimane un investimento sottoutilizzato, indipendentemente dal suo valore tecnico.
- Gli investimenti nell’organizzazione.
Uno studio odontoiatrico non è costituito soltanto dalla sua componente clinica. Esistono postazioni amministrative, sistemi informativi, software, strumenti di comunicazione, spazi di lavoro, di ristoro, di archiviazione, infrastrutture digitali e processi organizzativi che incidono ogni giorno sull’efficienza delle persone.
Anche questi richiedono investimenti.
E spesso sono proprio i piccoli elementi trascurati per anni a produrre una quantità sorprendente di inefficienze quotidiane. Cinque minuti persi ogni giorno sembrano irrilevanti. Moltiplicati per più persone, per centinaia di giornate lavorative e per diversi processi diventano un costo organizzativo.
Per questo anche l’investimento extra-clinico dovrebbe essere valutato attraverso una domanda precisa: di quanto migliora il funzionamento dell’organizzazione?
- Gli investimenti nelle competenze.
Questa, a mio avviso, sarà una delle voci strategicamente più importanti dei prossimi anni.
La formazione non può coincidere esclusivamente con l’aggiornamento clinico.
Il titolare di uno studio deve progressivamente sviluppare competenze di leadership, organizzazione, lettura economica, gestione delle persone, controllo e decisione. Chi ricopre ruoli di responsabilità deve acquisire competenze coerenti con ciò che gli viene chiesto di governare.
E anche il resto del team deve essere accompagnato nell’evoluzione delle competenze richiesta dai cambiamenti organizzativi, tecnologici e professionali.
A questo si aggiungono naturalmente la formazione obbligatoria, gli ECM e quella connessa agli adempimenti di compliance. La formazione, quindi, dovrebbe entrare nel budget esattamente come entrano una nuova apparecchiatura o una tecnologia.
Con una differenza importante.
Una tecnologia aumenta le possibilità dell’organizzazione. Sono le competenze delle persone a determinare quanto di quelle possibilità verrà realmente trasformato in valore.
- Investire in nuove persone significa progettare anche il fatturato.
Esiste poi un investimento particolarmente delicato: l’inserimento di nuove risorse umane. Assumere una persona non significa semplicemente aggiungere il suo costo al budget.
Significa modificare la struttura economica dello studio.
Per questo ogni nuovo inserimento dovrebbe essere collegato alla domanda: quale livello di attività e di fatturato deve sostenere questa nuova struttura di costo?
Un investimento può comprimere temporaneamente il margine. È fisiologico.
Il problema nasce quando la maggiore struttura di costo diventa permanente senza essere accompagnata da un incremento sufficiente della capacità produttiva, dell’efficienza, della qualità organizzativa o del fatturato.
Se, per esempio, decidiamo consapevolmente che nel 2027 un nuovo inserimento ridurrà temporaneamente il margine perché stiamo costruendo capacità organizzativa, dobbiamo contemporaneamente chiederci quale risultato dovrà produrre quell’investimento nel 2028.
Non significa ridurre ogni persona a una voce economica.
Significa assumersi la responsabilità di costruire un’organizzazione sostenibile anche per le persone che vi lavorano.
Prima gli obiettivi, poi gli investimenti
E’ qui, secondo me, cambia completamente la prospettiva.
Non si parte più da: “Che cosa dobbiamo comprare l’anno prossimo?” si Parte da:
“Dove vogliamo portare lo studio nel 2027?”
- Se vogliamo aumentare il fatturato, dobbiamo capire attraverso quali attività e con quale capacità produttiva.
- Se vogliamo migliorare la marginalità, dobbiamo individuare dove viene assorbita.
- Se vogliamo aumentare la qualità organizzativa, dobbiamo identificare i processi che oggi generano inefficienza.
- Se vogliamo delegare maggiormente, dobbiamo sviluppare persone capaci di assumere responsabilità.
- Se vogliamo utilizzare l’intelligenza artificiale, dobbiamo individuare dove può produrre efficienza e quali competenze servono per utilizzarla e valutarne gli output.
- Se vogliamo crescere, dobbiamo capire quale struttura organizzativa sarà necessaria per sostenere quella crescita.
Il budget dovrebbe diventare la traduzione economica di un progetto, non l’elenco delle spese previste.
Per tradurre queste scelte in un piano operativo, puoi approfondire come costruire il budget degli investimenti dello studio odontoiatrico.
Non tutto può avere la stessa priorità
Una volta raccolte tutte le necessità, arriva inevitabilmente il momento delle scelte. Attrezzature cliniche, tecnologia, materiali, persone, formazione, software, comunicazione, ambienti, compliance: difficilmente sarà possibile realizzare contemporaneamente tutto ciò che sarebbe utile.
Serve quindi costruire un indice di priorità.
Personalmente valuterei ogni investimento almeno rispetto ad alcune dimensioni:
| Criterio | Domanda |
| Sicurezza e compliance | È necessario per garantire sicurezza, conformità o gestione del rischio? |
| Qualità clinica | Migliora concretamente qualità, appropriatezza o capacità clinica? |
| Efficienza | Riduce tempi, sprechi, duplicazioni o inefficienze? |
| Persone e competenze | Aumenta autonomia, capacità o qualità del lavoro? |
| Sviluppo | È coerente con gli obiettivi strategici dello studio? |
| Impatto economico | Quale effetto produce su costi, fatturato e marginalità? |
| Urgenza | Deve essere realizzato ora oppure può essere programmato? |
Non serve necessariamente costruire un algoritmo sofisticato.
Serve soprattutto rendere espliciti i criteri con cui decidiamo.
E il team?
La programmazione degli investimenti non dovrebbe essere un’attività confinata alla Direzione.
Chi lavora quotidianamente nello studio vede necessità, inefficienze, strumenti che andrebbero sostituiti, competenze da sviluppare e opportunità di miglioramento che meritano di essere ascoltate.
Ottobre e novembre possono quindi diventare anche il momento nel quale coinvolgere le persone nella costruzione dell’anno successivo.
Chiedere:
- Che cosa oggi ti impedisce di lavorare meglio?
- Che cosa, secondo te, dovremmo migliorare?
- Quali strumenti secondo il tuo punto di vista, utilizziamo male o troppo poco?
- Quali competenze pensi che dovremmo sviluppare?
- Dove, secondo te, perdiamo tempo?
- Che cosa pensi ci servirà per raggiungere gli obiettivi che stiamo progettando?
Coinvolgere il team significa renderlo partecipe della costruzione del futuro dell’organizzazione.
Ma ascoltare un’esigenza non significa necessariamente soddisfarla immediatamente.
Ascoltare il punto di vista delle persone che vivono quotidianamente l’organizzazione significa disporre di una sorta di caleidoscopio attraverso cui osservarla da prospettive differenti. Ogni ruolo intercetta esigenze, inefficienze, rischi e opportunità che, da un altro punto di osservazione, potrebbero non essere altrettanto visibili.
Raccogliere questi punti di vista amplia quindi le informazioni a disposizione della Direzione e può migliorare la qualità delle sue decisioni. La responsabilità di stabilire dove, come, quanto e quando investire rimane alla Direzione.
Le risorse sono limitate. Gli investimenti devono essere confrontati, programmati e ordinati secondo priorità comprensibili.
Ed è proprio nel modo in cui queste priorità vengono definite che la cultura dell’organizzazione smette di essere un concetto astratto e diventa criterio di scelta.
Le priorità raccontano i valori dell’organizzazione.
La priorità non dovrebbe dipendere dalla persona che insiste di più, dal ruolo che occupa o dalla preferenza contingente della Direzione.
Dovrebbe derivare dalla coerenza dell’investimento con i valori dell’organizzazione, gli obiettivi definiti, la sicurezza e la qualità delle cure, le esigenze organizzative, la sostenibilità economica e le prospettive di sviluppo.
Questo permette anche di dire: “È una necessità che riconosciamo, ma quest’anno viene dopo.”
Oppure: “È importante, ma dobbiamo programmarla nel secondo semestre.”
Oppure ancora: “Prima dobbiamo realizzare questo investimento perché ha una priorità maggiore rispetto agli obiettivi che abbiamo condiviso.”
Se i criteri sono espliciti, una richiesta rinviata può continuare a essere riconosciuta come legittima.
E una decisione della Direzione può essere compresa anche quando non coincide con la preferenza individuale.
Un team coinvolto nella progettazione comprende meglio le scelte, vede il collegamento tra risorse disponibili e obiettivi, sviluppa maggiore consapevolezza economica e organizzativa e può sentirsi parte attiva di un progetto, anziché semplice destinatario delle decisioni prese al vertice.
Il 2027 comincia prima del 1° gennaio
Forse è questo il significato più interessante della programmazione. Ottobre e novembre non sono soltanto i mesi in cui iniziare a chiedere preventivi o costruire un budget.
Sono i mesi in cui possiamo fermarci e decidere quale organizzazione vogliamo avere l’anno successivo.
- Quali risultati vogliamo raggiungere.
- Quali competenze dobbiamo costruire.
- Quali persone dobbiamo far crescere.
- Quali strumenti ci servono davvero.
- Quali costi dobbiamo governare.
- Quali investimenti possiamo sostenere.
E quali priorità scegliamo di darci.
Perché fare budget non significa soltanto decidere quanto spendere e per cosa.
Significa utilizzare risorse necessariamente limitate per costruire deliberatamente il futuro dell’organizzazione.
E, attraverso quelle scelte, dichiarare concretamente che cosa consideriamo importante.
Vuoi preparare gli investimenti del tuo studio per il 2027?
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