Per diventare un buon odontoiatra servono anni.
La laurea, le eventuali specializzazioni, l’esperienza clinica, l’aggiornamento continuo, i corsi, i congressi, le nuove tecniche, i materiali, le tecnologie. È naturale continuare a investire per migliorare la qualità delle cure e mantenere elevato il livello della propria competenza professionale.
L’effetto collaterale, spesso positivo, è che l’attività professionale cresce, fino all’apertura e allo sviluppo di uno studio.
Aumentano i pazienti, i collaboratori, gli igienisti, le ASO, le persone di segreteria. Aumentano gli spazi, i costi, gli investimenti, gli adempimenti, le informazioni da gestire e le decisioni da prendere.
E l’odontoiatra che continua a esercitare la propria professione diventa contemporaneamente il titolare di un’organizzazione sanitaria.
Sono due responsabilità diverse.
E l’esperienza clinica accumulata nella prima non produce automaticamente competenza nella seconda.
Dirigere uno studio richiede competenze diverse da quelle cliniche
Prima di gestire un’organizzazione bisogna riuscire a leggerla.
Negli ultimi anni è cresciuta l’offerta formativa rivolta all’odontoiatra imprenditore.
Controllo di gestione, KPI, marketing, acquisizione dei pazienti, leadership, budget, software e dashboard sono entrati progressivamente nel linguaggio degli studi odontoiatrici.
È un’evoluzione positiva.
Ma c’è un passaggio importante di cui tenere conto.
Prima di imparare a gestire meglio un’organizzazione, occorre capire che tipo di organizzazione abbiamo costruito.
- Quali sono i ruoli?
- A chi abbiamo affidato responsabilità?
- Abbiamo sviluppato, o stiamo sviluppando, le competenze necessarie per esercitarle?
- Qual è la cultura dell’organizzazione e quali comportamenti produce?
- I processi sono definiti e le procedure aggiornate?
- Con quale frequenza incontriamo i referenti per verificare risultati, criticità e obiettivi?
- Quali decisioni devono arrivare alla Direzione e quali possono essere assunte attraverso livelli di autonomia definiti?
Sono domande forse meno affascinanti dell’ultima dashboard, della nuova tecnologia o di una campagna di marketing.
Ma sono domande di governance.
Non possiamo governare efficacemente un’organizzazione che non abbiamo prima reso leggibile.
Strutturare prima di aggiungere
Quando emergono difficoltà organizzative, una delle reazioni più frequenti è cercare qualcosa che manca.
Una nuova persona.
Un nuovo software.
Una consulenza specifica.
Un corso.
Uno strumento di controllo.
A volte è esattamente ciò che serve.
Altre volte il primo investimento dovrebbe essere diverso: imparare a rendere funzionale ciò che l’organizzazione possiede già.
Persone, competenze, ruoli, responsabilità, processi, informazioni e strumenti devono essere collegati in un sistema nel quale sia possibile comprendere:
chi deve fare cosa → con quali competenze → con quale autonomia → all’interno di quale processo → utilizzando quali informazioni → rispondendo di quale risultato → attraverso quali verifiche.
È questa struttura che permette successivamente agli strumenti di management di produrre valore. Posso conoscere perfettamente il fatturato, la saturazione dell’agenda, la marginalità o il tasso di accettazione dei piani di cura.
La domanda successiva rimane: chi, nell’organizzazione, è in grado di leggere quelle informazioni, collegarle a ciò che accade e trasformarle in azione?
Dalla competenza del titolare al middle management
Non basta formare il titolare.
Anche qui credo sia necessario un cambio di prospettiva. È corretto che il titolare acquisisca competenze economiche, organizzative e manageriali. Deve saper leggere i dati, comprendere un budget, valutare un investimento, definire obiettivi, prendere decisioni, sviluppare persone, governare il rischio e comprendere le conseguenze delle proprie scelte.
Ma se tutta la nuova competenza rimane concentrata al vertice, può verificarsi un paradosso.
Aumenta ciò che la Direzione è capace di vedere, ma non necessariamente ciò che l’organizzazione è capace di governare. Il titolare torna da un corso con nuovi strumenti, nuovi indicatori, nuovi obiettivi e nuove idee.
Ma chi li traduce nel funzionamento quotidiano?
È qui che diventa strategico investire sul middle management.
Il suo compito non è sostituirsi alla Direzione, ma contribuire a creare le condizioni organizzative necessarie per realizzarne gli obiettivi.
Significa imparare a collegare persone, processi, informazioni e risultati; intercettare criticità; distinguere ciò che può essere gestito nel proprio livello di autonomia da ciò che richiede una decisione superiore; formulare alternative; verificare l’attuazione delle decisioni e riportare al vertice informazioni sufficientemente organizzate perché possa decidere bene.
Una Direzione competente e un middle management competente svolgono funzioni diverse.
La Direzione definisce la direzione, gli obiettivi e le priorità. Il middle management contribuisce a trasformarli in funzionamento organizzativo.
La qualità del sistema dipende anche dalla capacità di far crescere entrambe le competenze.
Quanto tempo deve dedicare un odontoiatra alla gestione? Non credo esista una percentuale valida per ogni organizzazione.
Ma il principio di Pareto offre una provocazione interessante.
Immaginiamo un titolare che lavori 40 ore alla settimana e voglia continuare a dedicare circa l’80% del proprio tempo alla professione clinica.
Otto ore non sono molte. Proprio per questo devono essere utilizzate bene. Una possibile agenda settimanale potrebbe essere quella nella tabella che segue.
Questa tabella non è un modello prescrittivo.
La distribuzione cambia naturalmente in funzione della dimensione, della complessità e del modello e livello organizzativo dello studio. Per un titolare o un socio con funzioni prevalentemente manageriali aumenteranno il tempo e la profondità dedicati a strategia, budget, forecast, controllo di gestione, investimenti, organizzazione e sviluppo delle persone.
La tabella vuole soprattutto porre una domanda: se domani liberassi otto ore della tua settimana per dirigere lo studio, sapresti esattamente come utilizzarle?
E soprattutto: quelle otto ore sarebbero dedicate alle decisioni di Direzione oppure verrebbero rapidamente assorbite da problemi operativi, richieste del personale, autorizzazioni, informazioni incomplete e questioni che potrebbero essere gestite altrove?
Perché, in quel caso, non stiamo dedicando il 20% del nostro tempo alla governance. Stiamo semplicemente sottraendo tempo alla clinica per occuparci dell’operatività.
Il punto non è diventare manager a tempo pieno
Un odontoiatra titolare può legittimamente voler continuare a dedicare la maggior parte della propria vita professionale alla cura dei pazienti.
Anzi, in molte strutture questa rimarrà una caratteristica del modello organizzativo. Ma proprio per questo il tempo dedicato alla Direzione deve avere un’elevata qualità manageriale.
E deve essere sostenuto da persone capaci di assumere responsabilità appropriate al proprio ruolo. L’80% dedicato alla clinica e il 20% dedicato al management non significano dedicare poca attenzione alla gestione.
Significano costruire le condizioni perché quel 20% venga utilizzato per le decisioni nelle quali la Direzione produce realmente valore.
Per riuscirci occorrono due investimenti paralleli.
Il primo riguarda il titolare: sviluppare le competenze necessarie per esercitare una leadership adeguata alla complessità di un’organizzazione sanitaria.
Il secondo riguarda l’organizzazione: costruire competenze, responsabilità e middle management capaci di governare ciò che non deve necessariamente tornare ogni volta al vertice.
Perché essere un eccellente odontoiatra e dirigere un’eccellente organizzazione odontoiatrica sono due risultati differenti.
E il secondo, esattamente come il primo, richiede metodo, competenze e formazione.
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