Consulenza situazionale vs. consulenza organizzativa
Interventi specifici o visione d’insieme?
Il mondo odontoiatrico sta attraversando una trasformazione senza precedenti. Sempre più studi si confrontano con sfide complesse, che vanno ben oltre la qualità clinica: gestione del team, pianificazione strategica, ottimizzazione dei processi, compliance normativa.
In questo scenario, molti professionisti scelgono di affidarsi a consulenti per affrontare problematiche specifiche: migliorare l’agenda, snellire i flussi amministrativi, affinare la comunicazione con i pazienti. Sono interventi mirati ed efficaci: consulenze “situazionali”, che agiscono su un singolo aspetto dell’attività.
In questi casi, il valore del consulente è reale e concreto: un tassello prezioso all’interno di un puzzle più grande. Ma un tassello, da solo, non basta a definire l’immagine complessiva.
Se invece l’obiettivo è costruire una direzione imprenditoriale solida, chiara e sostenibile per lo studio, serve un cambio di prospettiva. Serve una consulenza organizzativa: un approccio ampio, strutturato, capace di integrare visione strategica, modelli operativi e processi coerenti con l’inquadramento giuridico specifico del settore sanitario.
In questo articolo analizziamo le differenze tra questi due approcci e perché, oggi più che mai, fare la scelta giusta è decisivo per guidare il proprio studio verso il futuro.
Perché serve una visione organizzativa nello studio dentistico
Dai protocolli clinici a quelli organizzativi
Un vero percorso di consulenza organizzativa parte da una base teorica solida. Il consulente non si limita ad affiancare lo studio nella gestione dell’esistente, ma aiuta la direzione a definire una visione concreta e sostenibile, allineata ai propri valori.
Attraverso modelli organizzativi, strumenti di analisi e una profonda conoscenza del contesto sanitario, il consulente accompagna lo studio nella costruzione di un piano d’azione strutturato, con una traiettoria di sviluppo realistica e coerente.
Come in clinica: servono modelli e riferimenti solidi
Ogni specialista, per offrire eccellenza, si affida a metodi consolidati. In odontoiatria non si lavora “a intuito”: si seguono scuole, si adottano protocolli e metodiche cliniche. Ci si ispira agli opinion leader più competenti, allo stato dell’arte approvato dai comitati scientifici delle varie associazioni culturali: di protesi, ortodonzia, parodontologia, implantologia, endodonzia, odontoiatria infantile, ecc. Ognuna di queste rappresenta un punto di riferimento per gli operatori del settore.
Così deve essere anche in consulenza organizzativa.
Un consulente non improvvisa: lavora all’interno di un impianto metodologico preciso, che include management sanitario, organizzazione dei processi, gestione delle risorse umane, cultura d’impresa. Senza un modello chiaro, non c’è cambiamento duraturo.
Il passaggio da laboratorio familiare a impresa sanitaria
Molti studi dentistici stanno evolvendo da realtà gestite con modelli artigianali e familiari a vere e proprie imprese sanitarie. Un passaggio che coinvolge persone, ruoli, responsabilità.
La direzione oggi è chiamata a guidare il team, ispirare e trattenere i talenti, motivare, comunicare e, allo stesso tempo, garantire eccellenza clinica.
In questo scenario, una guida esterna è un supporto strategico.
La consulenza organizzativa non impone soluzioni: costruisce il cambiamento insieme alla direzione, con rispetto, metodo e visione.
Come avviene una consulenza organizzativa efficace
Ogni consulenza organizzativa inizia da una valutazione a 360° dell’attività:
- A che punto si trova la direzione nel ciclo di vita professionale? È in fase di lancio, di crescita, di consolidamento o di transizione?
- Quali sono gli obiettivi a breve e medio termine?
- Quali risorse sono disponibili?
- A quale livello di qualità ha deciso di erogare i suoi servizi? Qual è il tratto distintivo?
Solo con questa fotografia iniziale si può costruire un progetto realmente sostenibile.
Un processo strutturato che può richiedere da uno a tre anni per essere implementato e portato a regime, e almeno due anni di monitoraggio per garantire che la struttura organizzativa di ruoli e funzioni sia coerente con la visione e applicabile a tutti gli elementi del team: risorse storiche centrate nel ruolo, risorse in transizione coinvolte in percorsi di crescita, e nuove risorse ancora da integrare.
Riabilitazione clinica e riabilitazione organizzativa: due percorsi paralleli
Affrontare un percorso di consulenza organizzativa richiede un investimento di risorse, tempo e consapevolezza, esattamente come una riabilitazione odontoiatrica.
Il paziente, alla fine della cura, resterà colpito dall’estetica e dalla funzionalità ritrovata, ma tutto ciò che è stato necessario per arrivare a quel risultato – la preparazione dei tessuti parodontali, le terapie endodontiche, gli interventi chirurgici – sarà spesso percepito come un “male necessario”.
L’esperienza di cura è vissuta in modo soggettivo, con una compliance variabile, legata all’umore del momento e alla fatica del processo.
Lo stesso accade nel percorso organizzativo: il team può raggiungere un nuovo assetto, più efficace ed efficiente, ma il cambiamento sarà accolto in modi diversi.
C’è chi lo desidera e lo cavalca, chi lo osteggia, chi lo boicotta o chi cerca semplicemente di ignorarlo.
In mezzo a tutto questo, il consulente è la figura che tiene la rotta: empatico, ma saldo nel disegno organizzativo, capace di portare le persone giuste al posto giusto, nel momento giusto.
Al termine del percorso, il team spesso non percepisce pienamente il valore del lavoro svolto. È felice che “la consulenza sia finita”, come il paziente è felice che la terapia sia terminata.
Ma ciò che resta – un’organizzazione più fluida, un clima migliore, un equilibrio tra costi e benefici – è il vero risultato.
E come in odontoiatria è necessario il follow-up per verificare che la salute sia mantenuta, anche in azienda serve un monitoraggio: per assicurarsi che il nuovo assetto venga rispettato, che le persone mantengano quanto appreso, e che l’investimento iniziale non venga vanificato.
La manutenzione, in entrambi i casi, è la chiave per la durata del risultato ottenuto.
Le alleanze giuste fanno la differenza
Non si guida un team senza preparazione, rispondendo in modo “situazionale” alle urgenze del momento. Si cresce con metodo, visione e con le alleanze giuste.
Le alleanze non si improvvisano: si costruiscono individuando all’interno del team chi ha il potenziale per diventare un punto di riferimento per l’organizzazione.
Affiancarsi a figure formate, che grazie alla competenza acquisita sanno porre le domande giuste e stimolare le riflessioni corrette, è un elemento chiave per la crescita. Anche se non guidano direttamente l’organizzazione, ne diventano orientatori preziosi, come un GPS che aiuta a mantenere la rotta.
Chi guida – il titolare o la direzione – stabilisce data e ora di partenza, il mezzo su cui si viaggia, la destinazione, la velocità e il livello di comfort.
Ma chi è formato e affianca la guida svolge il ruolo di navigatore: controlla che si proceda verso la meta prefissata, segnala quando è il momento di fermarsi per fare il punto, verifica che le risorse vengano usate in modo coerente.
Office Manager: la figura chiave per il cambiamento
È anche per questo che ho progettato un corso dedicato alla figura dell’Office Manager per strutture odontoiatriche (giunto alla sua quarta edizione): per formare professionisti dell’organizzazione e del coordinamento, capaci di diventare alleati strategici e punti di equilibrio tra visione, operatività e cambiamento.
